Le nouveau visage de la mondialisation Industrielle : by Publishing Oecd Publishing

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Les nouvelles tendances de l. a. mondialisation acc?l?rent l’internationalisation de l’industrie et remod?lent l. a. constitution industrielle ? l’?chelon mondial. los angeles rapide multiplication des fusions et acquisitions et des alliances strat?giques est une caract?ristique outstanding de los angeles mondialisation actuelle. Au m?me titre que les formes traditionnelles d’?changes et d’investissement, ces pratiques sont devenues pour les entreprises des modes usuels d’internationalisation des op?rations, de los angeles recherche et des march?s. l. a. majeure partie de l’investissement direct ?tranger (IDE) prend maintenant los angeles forme de fusions et acquisitions plut?t que d’investissements ex nihilo, les entreprises abandonnant les anciennes strat?gies de diversification et d’expansion pour centrer leur attempt sur leurs comp?tences de base. Les alliances strat?giques sont aussi un puissant m?canisme de restructuration industrielle ? l’?chelle mondiale. Cet ouvrage pr?sente les derni?res tendances et les forces motrices de l. a. mondialisation dans les grands will pay de l’OCDE ainsi que leurs cons?quences pour l. a. functionality industrielle et l’action des pouvoirs publics. Il examine les ?volutions r?gionales et sectorielles, notamment dans les secteurs des t?l?communications, de l’automobile, de l’acier, des produits pharmaceutiques, des compagnies a?riennes et dans les providers financiers. los angeles multiplication des alliances pour le trade ?lectronique interentreprises (B2B) et grand public (B2C) et los angeles mondialisation des petites et moyennes entreprises (PME) y sont ?valu?es. Une annexe statistique pr?sente des chiffres allant jusqu’? l. a. fin de l'ann?e 2000.

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17. Part des alliances transnationales par rapport au total, par type d’alliance Coentreprises Autres alliances Total Pourcentage 100 Pourcentage 100 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. 10 de l’annexe. Source : Thomson Financial. 18. Alliances stratégiques transnationales, par objectif Autres Services aux entreprises R-D Commercialisation Fabrication % 100 % 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Note : Pour 2000, de janvier à octobre.

De plus en plus, la compétence technique et le savoir-faire commercial, ainsi que la flexibilité et la capacité à innover deviennent de plus en plus des actifs stratégiques pour l’entreprise, alors que l’évolution technologique se poursuit à un rythme qui ne montre aucun signe de ralentissement. Par ailleurs, en raison de la hausse des coûts de R-D et des incertitudes liées au changement technologique, les entreprises sont contraintes de rechercher des partenaires auprès desquels elles peuvent obtenir et s’approprier ces actifs incorporels.

Par conséquent, une transaction de fusion ou d’acquisition à grande échelle conduit le plus souvent à une autre transaction de ce type dans le même secteur ou dans un secteur apparenté. Si l’on prend par exemple l’industrie pétrolière, la fusion entre British Petroleum et Amoco a incité Exxon et Mobil à en faire autant. On retrouve des schémas similaires dans le monde de la finance et dans le secteur des télécommunications. Les fournisseurs plus modestes qui approvisionnent des industries globales (secteurs de l’automobile et de la construction aéronautique, par exemple) subissent une pression pour consolider leurs opérations et donner à celles-ci une portée internationale.

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